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基设施投资与建设“走出去”的人才准备好了吗?

2011/6/24 17:00:58  阅读数:
文/周啸东
    温家宝总理在2011年《政府工作报告》中指出,“十二五”期间国家要加快转变经济发展方式和调整经济结构,加快实施“走出去”战略,鼓励企业积极有序开展跨国经营。
转型升级需要人力资源支撑
    基础设施投资与建设“走出去”对于中国对外承包工程行业而言,是一次转型升级,这就意味着中国对外承包工程行业要向产业链的高端发展,业务范围涵盖基础设施投资与建设项目全生命周期,不仅包括勘察设计、施工安装,还包括前期的策划融资与后期的运营维护。
除了政府直接投资之外,国际上通行的基础设施投资与建设模式是采用公私伙伴关系(PPP),包括了建设拥有经营(BOO)、建设拥有经营移交(BOOT)、建设经营移交(BOT)、建设移交(BT)、移交经营移交(TOT)、设计建设融资维护(DBFM)等演变模式。
    这些模式均发源于欧美国家,中国对外承包工程行业对这些模式都较陌生,虽然国内也有一些建设经营移交(BOT)和建设移交(BT)项目,但是毕竟开展这些项目的时间较短,积累的经验较少。
当前形势下,中国对外承包工程行业参与国际市场的基础设施投资与建设,最主要的问题是什么?是国家的政策支撑还是充足的资金保障?笔者认为更关键的问题是——大家是否做好了人才准备?
    在回答这个问题之前,大家先来看看两份国际知名咨询企业的相关研究报告。
    2008年9月,麦肯锡管理咨询企业发布的研究报告——《为中国搜寻全球
    人才》表明,“人才短缺阻碍中国企业实现全球抱负”,在麦肯锡对总部设在中国的企业高管进行的调查中,54%的受访者表示,“缺乏管理人才是开展海外业务的一大障碍”。
    2010年11月,埃森哲咨询企业发表的《中国企业的全球化之路》报告,也印证了这一结论。该报告指出,中国企业全球化面临的主要困难之一就是缺乏全球化人才。
缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型国际化经营管理人才一直以来都是困扰行业发展的老大难问题,在转型升级过程中这一问题将会更加突出。
另外,由于中国对外承包工程行业主要市场分布在资金短缺的发展中国家,往往以未来资源开发收入作为中国企业的投资回报,因此,中国对外承包工程行业在国际市场进行基础设施投资与建设所面临的困难更多,以下的三个例子就颇具代表性:
l        中国某企业联合体与非洲某国家签订了“资源财政化一揽子合作协议”,中国企业联合体投入资金为国建设公路、学校、医院等基础设施,该国特许中国企业联合体经营铜钴矿产资源。协议签订后,那些过去在非洲享有特权的西方国家一下子接受不了,以取消债务豁免相威胁,要求该国修改与中国企业联合体签订的协议,使该项目横生波折。
l        中国某企业在南太平洋某岛国开发镍钴矿产资源,该企业与国家进出口银行和国家开发银行签订了项目融资协议,设计服务年限为20年。该项目前期测算的投资为8.6亿美金,但是由于外汇波动、原材料价格上涨等原因,投资一再突破原测算,先是增加到10亿美金,后来又追加到14亿美金,超出了最初测算的62%。
l        中国某企业联合体在亚洲某国家签订了世界级特大型铜矿项目合同,中方将投资近40余亿美金开发大型铜矿项目。2009年7月,双方举行了隆重的开工典礼,但是由于当地政策等因素,该项目开工后即陷入停滞状态。虽然经过多方努力,该项目已经恢复施工,但是该项目的投产计划将从2011年底推迟到2013年。
    破解这一难题、做好人才准备的关键在于从战略层面重视人力资源管理。作为一家成立于1988年的民营企业,HUAWEI技术有限企业在20余年中从不足20人,注册资本仅2万元的小作坊,发展成为全球电信市场的有力竞争者,并多次排名商务部公布的“对外承包工程行业业务完成营业额前50名企业”榜单首位。HUAWEI技术有限企业成功的原因很多,战略性人力资源管理无疑是其中的一大法宝,从创业之初,HUAWEI企业就有很强的战略性人才资源意识,提出了人才是企业第一资源、是企业最重要资本的观念,这在当时仍以“人力成本控制”观念为主的企业界,无疑是极具超前性。
    HUAWEI技术有限企业在企业初具规模时,就开始大手笔招募人才,曾有到大学把整班电子工程毕业生全部聘用的纪录,被业内同行称为“人才大鳄”;在企业的发展历程中,HUAWEI技术有限企业借鉴国际先进经验,逐步建立的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系,创造了人才成长的内部环境,鼓励了自主创新的良性发展。所以说,支撑HUAWEI技术有限企业竞争优势的基础在于人力资源。
    在这方面,《国家中长期人才发展规划纲要》(2010-2020年)为中国对外承包工程行业指点了迷津。《国家中长期人才发展规划纲要》明确了人才发展的引导方针之一就是“人才优先”,即“确立在经济社会发展中人才优先发展的战略布局,充分发挥人才的基础性、战略性作用,做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新”。

    核心能力呼唤领军人才
    1990年,美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔创立了“核心能力理论”,这一理论从此成为全球企业管理的主流。1994年,普拉哈拉德和哈默尔在对“核心能力”的定义进行了修改,指出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。企业的核心能力具有四大特征:
l        价值性
l        独特性
l        难模仿性
l        组织性
       对于从事基础设施投资与建设的中国对外承包工程行业来说,企业的核心能力有了新的内涵,即投资建设管理能力。 笔者认为, 具体来说,企业的投资建设管理能力应该具备以下两个方面的内容:                                        
l        硬性管理,包括前瞻性市场分析能力、策划能力、融资能力、投资评估能力、商务运作能力、EPC总承包管理能力、技术研发创新能力、跨国运营管理能力、信息化管理能力等;
l        软性管理,例如可持续化发展管理能力、创新能力、全产业链整合能力、跨学问沟通能力、风险管理能力、属地化管理能力、品牌经营能力、常识管理能力等。
    在软性管理方面,笔者认为最需要重视的是“可持续发展管理能力”、“跨学问沟通能力”。如前所述,由于大家的项目大多涉及到矿产资源开发,在世界各国强调可持续发展的情况下,中国对外承包工程行业的可持续发展管理能力显得更加重要。只有兼顾企业发展与所在国经济发展、社会和谐和环境保护,才能使中国企业更好地融入当地社会,获得长期稳定的发展。
中国海外工程有限企业在非洲马里,不仅进行工程承包,而且接手经营了一家曾经濒临破产边缘的纺织企业,投入资金开发农场,解决了马里大量员工的就业问题,造福了一方百姓;在从事经营开发之外,中国海外工程有限企业还在马里长期进行捐资助学、赈灾捐款、社区活动等公益事业,从而建立企业品牌的知名度和美誉度。
    相反地,在中亚某国家,中国和日本、印度等国企业几乎同时进入这一市场,日本和印度企业把自己定位于为当地利益着想的角色,做了不少宣传工作;而中国企业由于宣传不够,社会形象一般,而一些别有用心的媒体则将之抹黑成“一味埋头掠夺当地资源”的负面形象。
    打造核心能力是一项系统工程,企业需要培养自己的人才队伍,包括项目经理、商务管理、融资管理、技术管理、合同管理等不同系列的专业人才。一个基础设施投资与建设项目,要由这些专业人才的密切配合才能得以顺利实施,而能够领导整个项目团队顺利运转的项目经理,是其中最重要的人才。所谓千军易得一将难求,这样的领军人才是企业极为迫切需要的资源。
在基础设施投资与建设领域的项目经理,已经不仅是通常意义的项目经理,而应该被称为项目群经理,也就是能够管理多个有紧密联系项目的项目经理。中国海外工程有限企业在马里的成功,一方面是由于企业长期的持续投入,另外一方面也是由于在马里有一位得力的领军人物,2001年,马里政府授予他马里共和国“骑士勋章”;2009年,马里政府授予他马里共和国最高规格的“军官勋章”。
    企业的领军人才在企业的发展扮演着重要的作用,一个领军人才可以带动一个项目或者多个项目的开发与实施。中国航天技术之所以能够走在世界前列,关键就是上个世纪五十年代拥有以钱学森、钱三强、邓稼先等为代表的领军人物。近年来,国内多个行业都在争抢各自的领军人才,金融行业借金融风暴之际远赴美国华尔街进行“人才抄底”,各个省市也纷纷出台了吸引领军人才多种优惠政策。相比较之下,中国对外承包工程行业有必要加大力度,从外部招聘或者从内部培养领军人才。
正如前文所述,HUAWEI技术有限企业所建立的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系,对企业的人力资源发展起动了非常重要的作用。这些也是值得中国对外承包工程行业学习借鉴的,即要改变人力资源管理简单粗放的状态,构筑有利于领军人才发挥才干的工作环境和事业平台,以用好人才、留住人才。
目前,企业大都制订了《“十二五”发展战略》,提出了进入国际基础建设投资与建设领域的战略规划,明确了雄心勃勃的合同额和营业额指标。很可喜的是,在科学发展观的指引下,其中相当多的企业不仅重视业绩的增长,而且也非常重视对领军人才的培养。毕竟与看得见、摸得着的业绩指标相比,领军人才的培养是一项长期性的、需要持续投入的工作,需要企业的战略远见。
    现在的确是需要中国对外承包工程行业下定决心策划实施“十名”、“百名”或“千名”领军人才计划的时刻。十年树木,百年树人,实施这样的领军人才培养计划的意义,可能比完成几个项目的意义更大。期待着五年、十年之后,中国对外承包工程行业能够涌现出在国际国内声誉卓著的领军人物。
从万喜到中交集团  看领军人才培养途径
    从目前国内人才市场供应的情况来看,直接从外部招聘到符合条件的领军人才难度很大,中国对外承包工程企业需要下决心进行自有人才的培养。这方面国内外企业都有不少成功的经验。
    法国万喜集团现有员工总数超过14万人,在法国本土的员工超过了8万,万喜建立了多个体系对员工进行全方位的综合培养,在集团层面有万喜学院,在建筑、路桥、能源等业务板块,也设有专门的培训中心。
    在万喜学院,为了培养企业未来的领导人,集团高级管理人员专门抽出一天时间参与授课,主要先容万喜的核心理念;“万喜管理论坛”是一种小型的专题培训,涵盖了建筑市场环境变化、团队管理、公共关系、客户关系管理、市场与销售等课程;“万喜高层专访”则建立了一个交流的平台,万喜集团领导就一系列重要问题发表演讲,并与年轻的管理人员进行沟通。
万喜集团在领军人才培养方面还采取了以下的一些做法:
l        内部导师制度,万喜集团为第一年进入企业的管理人员建立了一套导师制度。共聘请了具有丰富经验的导师,这些导师不仅具有高超的技能,同时也具有很强的沟通能力,善于传授经验。为了保证导师的质量,导师们每五年就要接受一次教学培训,每年至少完成三门培训课程。
l        与著名的大学合作,为管理人员提供短期强化培训课程,课程长短不一,有3天的,也是数十天的。万喜集团要对学员的培训表现进行综合评价,以确定他们的发展潜质。
l        万喜集团建筑业务板块为了进行常识管理,专门建立了一个专业数据库,收集了万喜集团建筑业务板块所有的基础、土木工程、修复工程、预制构件建筑、砖石建筑等方面的系列图像,定期更新并以DVD形式出版这一数据库。DVD包含有图像、相关文件、练习、常识要点等内容。万喜内部的培训师可以从中选择有关的主题和文件用于培训课程的开发。
万喜集团投入大量的人力、物力,采取多种方式,进行有效的员工培训;高素质的人力资源保证和带动了万喜集团各个业务板块的协同发展,实现了企业运营利润的高速增长,使得万喜成为首屈一指的国际承包工程巨头。
    早在2005年,中国交通建设股份有限企业围绕企业“十一五”规划和发展战略,前瞻性地策划和实施了领军人才培养规划。根据中国交通建设股份有限企业当时的“大海外”战略目标,当时企业中国际工程项目经理的缺口很大。针对这一情况,中国交通建设股份有限企业人力资源部制定了“培养500名国际工程项目经理”的战略性人力资源规划。
为此,中国交通建设股份有限企业人力资源部建立了培训研发体系和教材体系,调动知名高校和专业机构资源,从2006年起分期分批抽调下属企业项目骨干,推行国内集训加海外实习,每段集训时间从一个月到三个月不等,集训内容包括国际项目管理IPMA认证、FIDIC合同管理、商务礼仪、演讲与表达等课程,旨在培养项目经理的硬管理和软管理能力。
在培训方式方面,中国交通建设股份有限企业也积极进行了创新,将集中面授与远程教育、课堂教学与项目实习、理论讲授与案例研讨、外部专家与内部师资、常识学习与国际认证、回国集训与国外送教等有机结合,使学员获益匪浅,从而取得了较好的培训效果。
中国交通建设股份有限企业这样的集训迄今已连续举办了十余期、培训了500多名持证国际项目经理,这些领军人才都已经在企业的国际工程项目管理中发挥了骨干作用,有力地支撑了“大中交、大海外”战略。这也无怪乎近年来,中国交通建设股份有限企业在ENR全球最大承包商225强中的排名逐步提前,国际化经营业绩已经连续三年在中国对外承包工程行业中排名第一。
    从万喜集团和中国交通建设股份有限企业的管理实践来看,战略性人力资源管理是他们成为国际承包工程市场领先企业的成功经验之一。正是由于他们根据企业发展战略目标,提前制订了相应的人力资源规划,下大力气采取多种途径进行领军人才培养,为企业提前做好了人才储备,从而奠定了实现企业战略目标的基础。
    因此,面临着新的转型升级,中国对外承包工程行业在基础设施投资与建设“走出去”之前,一定要沉着地盘点一下,是否具备了相应的核心能力?是否做好了相应的领军人才储备?否则,在前方迎接大家的不是鲜花而是荆棘。为了破解这一难题,中国对外承包工程行业别无选择,必须按照“人才优先”的引导方针,做好战略性人力资源管理,着力打造领军人才。
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